Los venezolanos Miguel Ángel Capriles, Axel Capriles Méndez y Marco Esteban Zarikian llegaron a España con fortunas engordadas al amparo del chavismo que ahora multiplican con inversiones multimillonarias en proyectos inmobiliarios

AVECINTEL: Señora Sada, Don Esteban y ustedes, su familia, son fundadores de la asociación. ¿Cómo ha sido su experiencia a lo largo de estos años?

Sada Zarikian: Como la mujer del presidente, no puedo hacer todo. Necesitaba a una persona como Tachy a mi lado. Nos ha acompañado una mujer maravillosa. El hotel ha crecido muchísimo y su trabajo se pone de manifiesto en todos sus espacios.

Cada día hay algo diferente. Por ejemplo, la comida del “Día de acción de gracias”, el Thanksgiving Day del 24 de noviembre, fue un evento elegantísimo, y eso no lo hace todo el mundo. Tachy trabajó con el tren ejecutivo. Son cosas que uno no puede olvidar. Otra fecha fue la Navidad pasada. ¡Estaba tan bello! Fue una expresión nueva e importante.

AVECINTEL: ¿Recuerda cuando Don Esteban comenzó con la idea de los hoteles?

Sada Zarikian: Fue en 1976. Se presentó la venta del hotel Tamanaco Intercontinental y mi marido se interesó enseguida. Así que, con un grupo de amigos, lo compró. Allí comenzó nuestra experiencia. Mi marido fue su presidente durante 15 años.
Luego surgió la oportunidad de comprar el Eurobuilding. He participado en la inauguración de varios de los hoteles.

AVECINTEL: Siempre decimos que Tachy es la primera mujer en la hotelería, pero oyéndola deja evidencia de que detrás de ella ha estado una gran mujer, que es usted. ¿Cómo comenzó, cómo fue su llegada al país?

Sada Zarikian: Son casi 100 años… Puedo recordar casi todo.

Venir a Venezuela en 1946 fue difícil para mí. Yo era muy norteamericana. Tuve que buscar a personas que hablaran inglés, también comencé a visitar la Iglesia Americana en El Bosque.

En 1948 había 50 norteamericanos viviendo en Caracas. Se formó la Asociación Venezolana Americana de Mujeres Universitarias y yo fui parte del grupo de fundadores. Fue una experiencia interesante, porque las mujeres que conformaron la asociación eran de 19 países. Con el tiempo, los extranjeros se fueron.

Creamos comités y teníamos actividades con niños. Hoy en día es un grupo pequeño, ya que la mayoría se ha ido. Todavía tenemos algunos niños a quienes hemos podido becar. Los fondos los hemos conseguido con la venta de ropa usada, en buenas condiciones. Ha sido un éxito. Es un trabajo coordinado y los colaboradores trabajan gratis.

AVECINTEL: ¿Cómo recuerda a Don Esteban?

Sada Zarikian: Mi marido era fabuloso. Siempre trabajaba hasta última hora. Yo escribí un libro que cuenta su historia: From Dust to Gold, Esteban Zarikian. Story of a Survivor. Él empezó sin nada. Todo lo que consiguió lo hizo con puro trabajo.
Lo conocí en Nueva York, en un viaje.

Yo terminé mi universidad en Minnesota y fui a Nueva York con una amiga. Trabajaba en la revista Time, ya me había graduado de publicista. Después de año y medio conocí a ese señor, Esteban Zarikian.

Fuimos a una cena con unas personas muy importantes y los padres de una amiga de la universidad. Era una cena con música. Yo tenía miedo de que ese señor no supiera bailar. ¿Cómo iba a quedar frente a los amigos? Resultó ser una maravilla de bailarín, mejor que cualquiera. Un bailarín fabuloso.

Allí sentado me dijo que quería casarse conmigo. Le dije: “¿Estás loco? No te conozco, no te quiero. ¿Cómo me puedes pedir matrimonio? Toma tu tiempo, tú vas a cambiar de opinión”.

Regresé a casa, llamé a mi mamá en Minneapolis y le dije: “Ese señor quiere casarse conmigo”.

Al lunes siguiente, mi amiga me dijo que lo quería conocer. Lo llamé y me pidió disculpas por no haberme llamado. Nos invitó a cenar a un restaurant español. Mi amiga sabía hablar español porque lo había estudiado. Yo sabía un poquito.
Me interesó conocer su historia personal.

Acepté casarme, pero primero teníamos que visitar a mis padres para saber qué iban a decir. Nos casamos en enero en Mineápolis y se fue en septiembre. Él regresó a Caracas, yo a Nueva York.

AVECINTEL: ¿Cómo se adaptó a estas latitudes?

Sada Zarikian: Comencé con las personas americanas primero. Luego encontré mujeres venezolanas maravillosas, personas como Kathy Phelps, que fue una amiga maravillosa. Ella participaba en muchas actividades diferentes. Me nombró presidenta de las Guías Scouts de Venezuela. Me llevó a muchas partes, no me faltaba actividad.

AVECINTEL: ¿Tuvo un momento en el que sintió que quería regresar a Estados Unidos?

Sada Zarikian: No, porque yo estaba muy ocupada aquí.

AVECINTEL: ¿Cómo conoció a Tachy?

Sada Zarikian: Fue por los hoteles.

Tachy Molina: Cuando abrimos el Eurobuilding Maiquetía comenzamos a estar más unidas. En la sede de Caracas estaba Don Esteban. Cuando él fallece, estaban los señores Sada Zarikian, Zareh Zarikian y Marco Zarikian. En 2002 fue cuando la relación se consolidó más, porque empezamos a abrir los hoteles, a viajar y a hacer actividades aquí.

Yo estaba en el hotel desde 1989. Los señores Zarikian inician la compra en 1992.

AVECINTEL: ¿De quién era el hotel?

Tachy Molina: Originalmente, desde 1989 hasta 1992, era de los españoles. En 1992 el hotel lo adquieren los Zarikian y los Di Mase. En 1998 Don Esteban y la familia Zarikian compran todas las acciones a Fogade.

AVECINTEL: ¿Cómo eran sus actividades juntas?

Sada Zarikian: En 2002 teníamos muchas actividades con diplomáticos, los invitábamos a cenas. A final del año hacíamos las invitaciones para tantas personas, embajadores, el cuerpo diplomático, presidentes de compañías, aproximadamente 300 personas.

Tachy nos ayudaba con las cenas de agradecimiento a nuestros clientes. Nosotras dos siempre éramos las anfitrionas de esos eventos. Hicimos este tipo de cenas desde 2006 hasta 2017. Dejamos de hacerlas por las guarimas. Esperamos retomarlas este año. En ellas participaban organizaciones como la Orquesta Sinfónica de Venezuela y artistas como Yolanda Moreno.

AVECINTEL: Tachy, ¿Cómo fue el proceso de la compra de las acciones del hotel Eurobuilding por parte de Don Esteban? Tú trabajabas con otro grupo y luego pasaste a trabajar con él.

Tachy Molina: Eduardo estaba pequeño en ese momento, pero puede contarte cómo fue el proceso de compra. Yo no estaba en la posición que estoy ahora.

Eduardo Zarikian: Yo tenía 10 años, Tachy ya estaba aquí trabajando. Nosotros estábamos en el Tamanaco. Recuerdo que íbamos poco, no éramos accionistas mayoritarios. A pesar de que mi abuelo era el presidente, no era lo mismo.

Surgió la oportunidad de comprar el Eurobuilding. Lo que relata mi padre es que el hotel debía US$20 millones. Aparte, no estaba listo. La torre Eurosuites estaba en obras. No tenía muebles ni acabados. Había pisos que no tenían servicios ni tuberías. Había que hacer una inversión fuerte, pagar esa deuda y a los españoles, que fueron quienes vendieron el hotel. Fue una situación cuesta arriba.

AVECINTEL: Señor Eduardo, de lo que ha oído o pueda recordar, como familia, ¿cómo vieron la inversión, con una deuda, que hicieron su abuelo y a su papá?

Eduardo Zarikian: No fue fácil. Pero como mi abuelo era un hombre de negocios y tenía mucha visión, estaba convencido de que la deuda se iba a pagar. Siempre creyó en Venezuela. Creía que el país iba a tener un resurgimiento después del viernes negro de 1983, que fue lo que hizo que los españoles quebraran antes de terminar el hotel.

Nosotros adquirimos al Eurobuilding en 1992, pero los españoles venían con deudas. Ellos fundaron la compañía en 1978.

AVECINTEL: La familia Zarikian, junto a Giuseppe De Pinto y Peter Schiepe, son los tres grandes fundadores. Peter Schiepe era representante de Hilton. El señor Giuseppe de Pinto representa a Maruma y estaban en el proceso de Crowne Plaza con Intercontinental, y ustedes venían del Tamanaco para acá. Los 30 años de AVECINTEL coinciden con los 30 años del Eurobuilding.

Eduardo Zarikian: Antes de la creación de AVECINTEL no existían muchos hoteles cinco estrellas. Estaban el Tamanaco Intercontinental y el Hilton.

AVECINTEL: Luego llegaron otras cadenas, como Holiday Inn, que estaba en Paseo Las Mercedes. Eran más pequeñas. Una de las razones por las cuales los tres hoteles fundadores crean a la asociación es porque había muchos hoteles pequeños, familiares, y trataban temas que no eran de grandes operaciones.

Los representantes de Hilton le dijeron al doctor Álvarez de Lugo que ellos estaban acostumbrados a tener este tipo de reuniones, pero las que estaban teniendo en Venezuela no cubrían sus expectativas.

Eduardo Zarikian: Mi abuelo reconocía la importancia de agruparse como gremio.

Zareh Zarikian: Aquí estuvo la sede de AVECINTEL por muchos años.

Tachy Molina: Fue la sede inicial.

AVECINTEL: Como institución hotelera del país ustedes han sido un gran baluarte para el desarrollo gremial y empresarial del sector hotelero. En la celebración de estos 30 años queremos darle relevancia a lo que ustedes han hecho, no solamente como fundadores de AVECINTEL, sino para impulso de la hotelería en Venezuela.

Hemos escuchado a personas decir: “Yo me formé en Tamanaco”, pero también dicen: “Vengo del Eurobuilding”. La gente los siente como una escuela, como una identidad.

Zareh Zarikian: Hoy en día en casi todos los otros hoteles hay alguien del Eurobuilding, hasta en el Ávila.

Eduardo Zarikian: Retomando la historia, una de las cosas que pasó después de que murió mi abuelo en 1999, es que mi papá y mi tío se dieron cuenta de que, en el interior del país, no había hotelería de calidad, exceptuando el Maruma de Maracaibo

Entonces decidieron emprender y hacer crecer al Eurobuilding. Lo hicieron junto a la marca Hampton. Empezaron con El Tigre, Maiquetía (allí no había un hotel de aeropuerto y era importante tenerlo en el país) y Maracay.

Una de las cosas que sucedió allí, y de la que nos dimos cuenta, es que nuestros estándares sobrepasaban los de la marca Hampton. También que la marca Eurobuilding tenía mucho más renombre en el país.

Hampton tuvo un problema porque enfrentaron el control de cambio. Tenía un tema con la tasa de cálculo de las franquicias, para hacer el cálculo de los fees de los royalties. Nos dieron una ventana para salir de Hampton y lo hicimos.

Zareh Zarikian: Sucede que, en el interior, 99 % de los clientes eran de Caracas. Al único sitio que Hampton mandaba gente era para Maiquetía, que eran clientes internacionales, pero para el interior iban muy pocos, de vez en cuando. De allí surge la idea de empezar a desarrollar la marca Eurobuilding fuera de Caracas.

AVECINTEL: En su primera inversión ustedes vienen de la hotelería, del Tamanaco. ¿Tenían conocimientos hoteleros?

Zareh Zarikian: No, nuestro conocimiento era y es textil. En ese rubro, única empresa que queda es Telares Maracay. Es una marca de un grupo de empresas.

La más importante del grupo es Jeantex, que hace tela de blue jean. También hacemos telas de toallas. Tenemos Politex, la segunda en importancia que hace tela no tejida de polipropileno (para las mascarillas). Es una fábrica que tiene más de 25 años. También está Delilasa, que hace tela de coleto.

Estaba Tejidos Aragua, que hoy en día ya no funciona, pero todavía existe la fábrica, que hacía telas de camisería y sábanas. También hacemos hilos.

AVECINTEL: ¿Cómo pasan de las empresas textiles a la parte hotelera?

Sada Zarikian: Por mi marido.

Zareh Zarikian: Nosotros tuvimos una competencia muy fuerte en los años 70 y 80 con la importación de telas. Casi fracasamos, porque venían telas importadas de China a unos precios con los cuales no podíamos competir. En esa época, el salario mínimo en China era $30, mientras que el nuestro salario era $1,000. Cualquier obrero ganaba Bs. 4.300, al cambio de Bs. 4,30 por dólar.

Se hizo muy dura la competencia porque, además, entraba al país mucha tela de contrabando. Llegaban blue jeans que valían el costo del algodón. Teníamos que hacer milagros para hacer la tela, porque el pantalón listo costaba lo que pesaba el algodón en Venezuela.

Mi papá dijo que teníamos que meternos en un negocio en el que no tuviéramos que competir con los chinos. Si ellos venían a Venezuela, iban a tener que competir con las mismas condiciones de nosotros.

Por eso, él se interesó mucho en el negocio hotelero, al que algunas personas le dicen “la industria sin chimeneas”. El Tamanaco le dio mucha experiencia con la administración del Intercontinental.

Sada Zarikian: Esteban decía que había llegado aquí a hacer muchas fábricas.

Zareh Zarikian: Ahora quedan dos. En la industria textil, le dimos empleo a más de 200.000 personas, incluyendo la parte del algodón. Hoy hay aproximadamente 200 personas. Antes había muchas empresas, grandes, pequeñas. Estaban Palo Grande, Tócome, Sudamtex, nosotros.

AVECINTEL: ¿Cómo vieron ustedes que su papá estaba comprando un hotel con una deuda?

Zareh Zarikian: Lo apoyamos. En esa época había una deuda, pero mi papá sacó las cuentas y pensó que esas deudas nacionales se podían pagar a largo plazo.

Al principio fue muy difícil, porque cuando se hizo el negocio con los españoles, tenían todo contratado en dólares. Luego vino el control de cambio. Como había varios tipos, no sabían qué cambio ponerle. Mi papá tuvo que hacer maravillas para ver a qué cambio nos iban a poner la deuda.

Había una deuda en bolívares, pero la querían pasar a dólares. Eran varios bancos los que estaban involucrados. Por fin decidieron un monto, aproximadamente $30 millones. Como dije antes, fue difícil, porque el hotel no estaba listo cuando se compró. La torre de suites no estaba terminada, no había nada. Solo paredes de concreto.

Tuvimos que hacer una inversión adicional de $5 millones para terminar el resto del hotel. Siguió el control de cambio, luego llegó la devaluación y la quiebra de los bancos de 1994. Los otros accionistas eran del sector de la construcción.

Mi papá quería que el hotel fuera de la cadena Marriott. Sus representantes vinieron, tuvimos muchas conversaciones con ellos. Estaban interesadísimos y nos dieron una oferta, pero en esa época teníamos un socio que dijo que no. Él quería a Hyatt. Nunca nos pusimos de acuerdo.

Cuando vinieron los representantes de Hyatt, dijeron que teníamos que invertir $10 millones adicionales, algo que no entendimos porque el hotel estaba nuevo.

En ese ínterin, sucedió la intervención de los bancos. Nuestro socio era dueño del Banco Construcción. En su intervención entró el hotel, porque estaba como parte de los activos del banco. Era una de las garantías del préstamo solicitado para pagarle a los españoles.

El gobierno intervino la parte de este socio y tuvimos en el hotel a los interventores (Fogade). Decían que no iban a permitir que nosotros contratáramos a una franquicia o hacer un contrato con una empresa, porque son contratos a 20 años. Ellos no iban a poder vender su participación.

Fue muy duro enfrentar todo esto, porque Fogade no quería pagar nada de la deuda, que estaba prácticamente intacta, y nosotros teníamos que afrontarla. El hotel estaba hipotecado por $30 millones que teníamos que pagar.

Tachy Molina: El hotel se abrió en 1989 y no estaba listo. La torre de suites quedó lista entre 1993 y 1994.

Eduardo Zarikian: Tuvimos de socios a Fogade hasta 1999. Mi abuelo dijo que él arreglaba este problema antes de morir. De hecho, lo arregló como cuatro meses antes. Él quería la prioridad de compra del hotel, como le correspondía por ser uno de sus accionistas y como estaba escrito en los estatutos. Fogade lo quería poner en subasta. Esta fue la primera pelea.

Luego, cuando le dijimos que fueran a subasta, no lo querían hacer tampoco. Finalmente, se logró.

Zareh Zarikian: Mi hermano Marco y yo logramos convencer a la señora Esther de Margulis que pusiera el hotel en subasta, pero que nos diera a nosotros la opción del mismo precio del mejor oferente. Ella aceptó. Si un interesando ofrecía 100 bolívares, nosotros podíamos ofrecer 100 bolívares también, por supuesto, si contábamos con ese dinero.

Afortunadamente, nadie fue a la subasta. Fuimos nosotros solos y lo compramos por el precio fijado por ellos. El monto incluía todos los intereses del préstamo, que eran $14 millones que tenía en banco con los socios, más los otros intereses, que eran $92 millones del préstamo. Estos eran adicionales a la hipoteca.

AVECINTEL: Viendo cadenas como Marriott, Hyatt y otras, ¿cómo se sienten haciendo su trabajo de forma independiente?

Zareh Zarikian: Nos sentimos satisfechos, porque lo que cuenta es el esfuerzo que uno hace en ventas. Es lo más importante. Todos los hoteles a los que les dan franquicias se dan cuenta de esto, que ellos son fuertes porque tienen un porcentaje importante para captar clientes.

Claro, a nivel internacional, Marriott es más conocido que Eurobuilding. Internacionalmente es una potencia. Pero nos hemos dado cuenta de que, con nuestras condiciones en Venezuela, con todas las limitaciones que nos han puesto, nos hemos mantenido.

Por ejemplo, Intercontinental y Hilton se fueron, porque no pueden aportar a Venezuela lo que tienen. Es muy difícil porque nadie viene, hay hasta prohibiciones de viaje. Mandan dos, tres por ciento, y ese porcentaje no cubre lo que cuesta una franquicia.

Nosotros tuvimos la franquicia Radisson desde 2000 hasta 2005. Pero, de nuevo, el control de cambio no facilitaba las operaciones. No había tasas preferenciales para royalties. Para los extranjeros no es fácil entender la idiosincrasia del país y los gobiernos que hemos tenido.

Eduardo Zarikian: A nadie le daban dólares al cambio oficial y Radisson pedía que fuéramos nosotros los que los consiguiéramos. Decían que era nuestra responsabilidad, pero no era posible. Aquí se acabó la relación.

Zareh Zarikian: Nosotros tenemos experiencias con tres franquicias y administraciones: Intercontinental, Hampton y Radisson. Esto nos ha dado mucho conocimiento. Fuimos a cursos muy interesantes de Hampton. La parte de la construcción fue lo mejor que sucedió cuando estábamos con ellos.

Nos dieron un apoyo muy fuerte en la parte del servicio y de la construcción. Nos dieron los planos, los arquitectos vinieron varias veces a inspeccionar la obra. Nosotros nos dimos cuenta de muchos detalles gracias a esto.

Eduardo Zarikian: Nos dimos cuenta de que, después de estas experiencias, necesitábamos crear nuestra propia identidad, nuestra propia filosofía y cultura de servicio. Para esto, hicimos una asociación con LRA Consulting, una compañía americana. Nos ayudaron a arrancar con este programa.

Tachy Molina: El número total de referencias que tuvimos eran cinco: trabajamos con Eurobuilding Madrid, que fue la primera que estaba aquí. Ellos tenían su cultura española. Los años que se trabajaron con Intercontinental. Luego estuvimos con The Leading Hotels of the World, que estaba con nosotros y también tenían su filosofía. Luego llegaron Hampton y Radisson. Teníamos que unir criterios.

Zareh Zarikian: Marriott también fue una experiencia. Vimos cómo hacer contratos y sus cláusulas, esas fueron discusiones de varios meses con ellos. Aprendimos mucho.

AVECINTEL: Ustedes son una empresa familiar, pero se han conducido como una empresa corporativa con todo este conocimiento. Con la ayuda de las consultoras, ¿ustedes consideran que, en este momento, son una cadena exportable? Es una pregunta que conocemos muy bien en la asociación, pero queremos que todos lo sepan.

Tachy Molina: De hecho, lo somos.

AVECINTEL: ¿Cómo logran tener un Eurobuilding en Quito, en Miami y en Buenos Aires?

Eduardo Zarikian: El comienzo de nuestra internacionalización fue en Buenos Aires. Es un edificio de oficinas que se convirtió en un hotel boutique pequeño, con 58 habitaciones. La razón inicial de esa inversión era por la situación de Argentina. Allí estaba el primo de mi abuela, que era argentino y nos impulsó a abrir el hotel en la ciudad. Él murió hace poco.

Al principio fue muy duro porque en Buenos Aires hay mucha competencia hotelera. Pero, poco a poco, fuimos creando el nombre. A pesar de que es un hotel pequeño y de que nos costó muchos años, logramos el reconocimiento en Argentina.

Luego llegó la pandemia y volvieron los tiempos difíciles a esa ciudad. Sin embargo, ha sido un hotel que se ha mantenido muy bien. Es reconocido, los clientes tienen excelente experiencia. Los gerentes que empezaron en Buenos Aires venían de aquí. El que tenemos ahora es argentino, pero ha venido todos estos años a nuestros entrenamientos.

Zareh Zarikian: Nosotros tenemos una escuela de entrenamiento y le entregamos a los gerentes los materiales para entrenar, que son los que desarrollamos con LRA Consulting. No solo hicimos el programa y listo. También abrimos un departamento para que ese programa, que comenzamos con LRA en 2006, vaya evolucionando. La cultura organizacional, los procedimientos y los estándares no se han quedado congelados, se van actualizando.

AVECINTEL: Aquí están las tres generaciones. ¿Cómo se siente usted con esta transformación de la hotelería en el mundo, que de ser un servicio tradicional, de contacto físico, algunas pasan a ser digitales? ¿Cómo se ven en el futuro?

Eduardo Zarikian: Nosotros somos super pro tecnología y es verdad que es posible que haya clientes que prefieran no hablar con nadie. Pero a este cliente también hay que hacerlo sentir cómodo y hay que tener interacción con él.

Hemos tenido la experiencia de ir a hoteles de ese tipo. Hace poco fuimos a un hotel cinco estrellas en Nueva York donde no tienes que hablar con nadie. Llega un momento en que se vuelve impersonal. A pesar de que es un hotel excelente, si yo tuviera que volver a esa ciudad, preferiría un hotel en donde alguien me atienda.

Es aquí donde está la diferencia del calor, del cariño, del estímulo que te da ser atendido. Es aquí donde toman importancia las cinco estrellas.

Es verdad que, para ahorrar costos, puedes tener un robot que te traiga el room service. Es posible que sea más eficiente. Pero se pierde el contacto humano.

Si la persona que hace ese trabajo es bien escogida y luego bien entrenada, porque tiene una descripción de cargo, un perfil correcto y la experiencia, la entrega de ese room service será diferente. El servicio entregado por un robot te va a impresionar solo la primera vez.

Sabemos que necesitamos tener la tecnología lo más actualizada posible, pero pensamos que no todos pueden dar ese tipo de servicios. A nuestro cliente le gusta que lo atiendan, que lo reciba alguien, que lo llamen.

Zareh Zarikian: Al cliente le gusta que lo reconozcan.

Tachy Molina: Al cliente le gusta que lo llamen por su nombre, que recordemos qué habitación le gusta.

Eduardo Zarikian: A la pregunta ¿Qué hace el Eurobuilding que está full siempre?, nosotros respondemos que el cliente es el dueño del negocio, somos empáticos con él. Con esto no quiero decir que somos perfectos, porque cometemos errores. Pero pensamos en lo que puede querer el cliente que nos visita.

Hubo una época en la que había apagones, no había agua, y nosotros lo hicimos todo para tener agua, las plantas funcionando, los pozos y las plantas de tratamiento en buenas condiciones. Hacemos sentir al cliente que está en un lugar seguro, no tanto por el edificio, sino por el trato y los servicios que le damos.

Nuestras instalaciones tienen tiendas alquiladas que no le generan ganancias al hotel, pero le ofrecen comodidades al cliente.

Tachy Molina: Hemos ido respondiendo a lo que el cliente nos pide y necesita.

Sada Zarikian: El servicio es todo.

AVECINTEL: En la asociación hay un interés por el tema de procesos de calidad. Estamos siguiendo lo que se está haciendo con las normas ISO en el mundo, que salieron en septiembre de 2021 para los hoteles. También participamos en la actualización de la norma Covenin 20:30 para el sector alojamiento, que era de 1986 y se está actualizando.

Ustedes, con lo que han hecho con LRA, los manuales, ¿han ido involucrándose en todo el tema de calidad? ¿Quisieran participar junto con la asociación y con las otras organizaciones del país involucradas en este tema?

Eduardo Zarikian: Con respecto a las normas ISO, existen y están sus manuales, pero lo difícil es su aplicación, que es lo que marca la diferencia.

Hay que analizar los procesos. Yo siempre digo que la hotelería no lanza cohetes a la Luna. Pero a medida que tú lo profesionalizas y tienes los procesos bien demarcados, es cuando ves la diferencia de lo que ofrece un hotel cinco estrellas y otro, de una o dos estrellas.

Para la hotelería en Venezuela es importante entrenar al personal, y nos incluimos. El personal no viene capacitado, como sucede en otros países. Una cosa es saber de plomería, de electricidad y otra es cómo atender las cosas.

Cuando tienes un hotel con 600 habitaciones, ¿cuántos operadores vas a tener? ¿Cómo vas a hacer para que no te falle todo al mismo tiempo? ¿Cómo vas a atender las quejas? ¿Cómo vas a atender los requerimientos? ¿Cómo vas a llevar el control de esos requerimientos? ¿Cómo vas a llevar esos procesos, con un sistema, en papel, con un computador?

Sin duda, es importante tener los manuales. Pero las normas ISO te ayudan a enmarcar todas estas cosas, no a aplicarlas.

Tachy Molina: Nosotros trabajamos con los manuales. Todo el departamento de ingeniería los tiene, allí se hicieron todos los procesos. Pero es cierto lo que dice Eduardo, vamos a necesitar el entrenamiento continuo para que se haga realidad.

Eduardo Zarikian: Este país ha evolucionado mucho, no es el mismo de hace tres meses. Y esta es una frase que estoy diciendo desde hace dos años.

AVECINTEL: Quisiéramos aprovechar que usted comentó que no son perfectos. La hotelería venezolana no es perfecta, pero es perfectible. Como dice la señora Tachy, se van adaptando y respondiendo.

Eduardo Zarikian: Tachy siempre dice que detrás de un asociado satisfecho, hay un cliente satisfecho. Ese es el enfoque que nosotros le damos al asociado. Una de las cosas importantes es que él sienta que su trabajo vale, que tiene sentido, que tiene resultados. Más allá de sus sueldos, quieren sentirse útiles, ver que lo que están haciendo tiene sus efectos.

Esta es una de las razones por las cuales no paramos de crecer. Porque le queremos dar a los gerentes y a los asociados las razones para que sepan que aquí pueden surgir, salir adelante.

Tienen el ejemplo de Tachy, que ha hecho su carrera aquí. Y como ella hay otros ejemplos importantes. El gerente de Miami es de esta sede. Los de Quito y Guayana también. Son personas que han surgido y son ejemplos que están a la vista de todos nuestros asociados. Ellos sienten que no solo su trabajo es útil, sino que pueden llegar, más adelante, más alto.

Nosotros no somos como las cadenas hoteleras que se llevan personal importado de algún otro hotel. Vemos el talento interno.

AVECINTEL: ¿Qué consideran ustedes que podemos aportar en conjunto, que luego sea un beneficio para su grupo de hoteles? ¿Qué podemos aportar y mejorar en AVECINTEL?

Eduardo Zarikian: Tachy fue presidenta de AVECINTEL. Siempre le comenté que, como hoteleros, a pesar de que somos sus miembros, nos falta integrarnos más. Me refiero a compartir más y mejor la información, no solo la relacionada con la ocupación y las tarifas. Es que lo deberíamos hacer todos… y no lo hacemos.

Nosotros compartimos con nuestros asociados la ocupación y la tarifa, mientras que otros hoteles son recelosos de hacerlo con todos sus trabajadores.

Adicionalmente, también podríamos compartir temas de costos, lo que nos cuestan servicios como la luz. El país ha pasado por cambios importantes recientemente, pero van a venir otros. Antes, por el aseo, pagábamos poco, ahora pagamos muchísimo.

Creo que deberíamos integrarnos más. El Marriott se puede dar cuenta de que gasta por habitación la mitad de lo que nos cuesta a nosotros. ¿Por qué? Porque ellos cambiaron los bombillos por LED, por ejemplo. Yo las llamaría unas mesas de trabajo a las que podamos llevar información valiosa. Podemos comparar el consumo de lencería, hablar sobre negociaciones.

Tachy Molina: Otro tema que yo puedo mencionar es que, cuando AVECINTEL se fundó, era la Asociación Venezolana de Hoteles Cinco Estrellas.

Si yo quiero compararme con otro hotel, pero resulta que no es cinco estrellas, se desvirtúa un poco. Tienes hasta posadas de 8 o 10 habitaciones que no son cinco estrellas. Si se busca una ayuda, el dueño de la posada te puede decir que ellos arreglan una situación con cuatro personas. Los costos de ellos, comparados con los de nosotros, son distintos.

Eduardo Zarikian: Cuando surgió AVECINTEL la idea era que todos fuéramos pares, con el mismo nivel, que habláramos del mismo tema.

Tachy Molina: Por ejemplo, los beneficios que yo le doy a un asociado no son los mismos que le puede dar un hotel diferente a nosotros, que tenemos una contratación colectiva, una estructura. Esto distorsiona los objetivos de la asociación, porque no es posible comparar a nuestro hotel con una posada.

Eduardo Zarikian: Una cosa que ayuda mucho a las asociaciones son las experiencias compartidas. De ellas se aprende mucho. Como gremio, cuando hay un problema latente, hay que abordarlo y no cansarse. Seguir hasta llegar a la solución del problema. Aunque esa solución tarde cuatro años. Hay que seguir insistiendo en que se arregle de fondo.

Otra cosa que se podría hacer es, a la par de que se mercadee el hotel, se mercadee el destino. Un trabajo combinado entre gremio y gobierno.

En Venezuela estamos en un punto en donde no existe el destino. Por muchos años, Caracas era un destino para viajeros de negocios, algunos de turismo, etcétera. Pero llegamos a un punto en donde el destino se perdió. Ahora es una cosa muy puntual. Tenemos el ejemplo que hizo Colombia con la campaña: “El único riesgo que tienes es que te quieras quedar”.

El impulso puede venir desde los gremios. Invertir dinero, preparar una campaña promocional y compartir el proceso de trabajo con el gobierno.

Zareh Zarikian: Hay otro aspecto importante, la de los idiomas. Nosotros no tenemos la facilidad de manejar idiomas como el chino, el turco, el ruso, el iraní. Yo le sugiero a AVECINTEL contactar traductores a los que se les pueda hacer consultas telefónicas y tener sus contactos.

Si yo tengo un tráfico muy grande de visitantes iraníes, traigo a uno de los traductores para la recepción. Ellos dan un servicio que es muy costoso, pero pueden apoyarnos vía telefónica y se les paga por la consulta.

Eduardo Zarikian: Otro punto que yo he mencionado es que la ocupación en el país es muy baja. Llega un grupo y se lo gana el Meliá. Ellos van a estar full, pero el Eurobuilding no, nosotros vamos a estar entre el 30 % – 35 %.

Quizá Meliá va a necesitar camareras, mesoneros. No hay una compañía que ofrezca personal a destajo. Yo podría poner a la disposición del Meliá a parte de mi personal, igual al Marriott, para atender a ese grupo específico de visitantes. En el caso de que yo necesitara personal, ellos me apoyarían.

Zareh Zarikian: Es importante que el turista tenga facilidades, disfrutar el viaje, no pasar penurias. Que pueda tener su visa por Internet, que la persona la reciba por correo, la imprima y la tenga en su pasaporte. Cuando el viajero llegue al país, le pondrán el sello al papel que imprimió en su casa. Que sea un proceso sencillo.

Nosotros tenemos que evolucionar a facilitarle el viaje al turista. Si lo que consigue son puras dificultades, no va a venir. Va a buscar otro destino en donde no le van a poner tantos problemas ni pase trabajo.

El turista de verdad, que quiere invertir su dinero en viajes, lo que quiere es contar con facilidades. Que cuando llegue al país cuente con los servicios de transporte y traslado a los sitios donde haya diversión, discotecas, teatros. El turista llega aquí y se pregunta: ¿Qué hago? ¿Quién me lleva? ¿A dónde puedo ir? No hay información ni tenemos el servicio.

En otros países hay guías turísticos que te hacen planes. Te buscan al aeropuerto, te llevan de compras, a los sitios de interés. Te hacen paseos por la ciudad, el tour de diversión, el tour de la ciudad, el tour de compras. Te dicen qué puedes hacer, dónde puedes ir a comer. El turista es atendido.

Con este tipo de acciones también se beneficia el negocio pequeño que el turista visita. Este tipo de servicios de guía necesita personas entrenadas para ofrecerlos. Esto es lo que le deja dinero al país. Si el turista llega al hotel con un plan ya pagado, todo incluido, a un precio muy económico, es casi un regalo para quien hace el viaje.

Tenemos que buscar al verdadero turista que busque cosas valiosas y que pague, que deje dinero en el país. Nosotros no tenemos turistas, tenemos visitantes que vienen a hacer negocios.

Internamente, hay algo importante que hacemos: le preguntamos a nuestros asociados quién es el dueño del negocio. Es el cliente. Si nosotros no tratamos al huésped como el dueño, no tendremos trabajo.

El verdadero dueño es el que paga la cuenta, es el que paga tu sueldo y el mío, el que paga todo lo que le estamos ofreciendo. Sin él, no vivimos.

AVECINTEL: Cuando AVECINTEL tuvo sus oficinas en el Eurobuilding, vi varias veces al señor Zarikian con sus herramientas.

Zareh Zarikian: Yo estudié agronomía y en esa profesión hay que resolver cualquier inconveniente que se presente. A mí me gusta estar pendiente porque la idea no es solo arreglar.

Yo le estoy vendiendo una idea al departamento de ingeniería: no es arreglar algo, es saber por qué se echó a perder. Cuando está sucediendo una cosa en el hotel, se están quemando mucho los bombillos, por ejemplo, tenemos que revisar por qué está pasando. Con esa forma de hacer las cosas, podremos hacer los correctivos.

AVECINTEL: Señor Zarikian, ¿cómo llega su hijo a ser presidente de la junta? ¿Los hijos de Don Esteban formaron parte de ella?

Zareh Zarikian: Yo pasé por la junta porque mi papá me dijo que tenía que estar con él. Los últimos años de mi papá yo lo acompañé todo el tiempo.

Cuando mi papá murió, yo era el más cercano al hotel entre mi familia. Marco venía a las reuniones, a la junta, pero él estaba más en la parte de los telares. Yo salí de la parte agrícola porque mi papá necesitaba que yo estuviera aquí.

AVECINTEL: ¿Y la parte agrícola, la llevaban también como familia?

Zareh Zarikian: Sí, todavía la tenemos. Tuvimos un proyecto de siembra de algodón bajo riego. Consultamos con los israelíes, hicimos una inversión muy grande, alrededor de $15 millones.

Fue en el estado Falcón, donde no había nada. Empezamos de cero, yo iba todas las semanas para allá, contratamos a un personal que vino de Estados Unidos. El programa que teníamos era para llegar a 4.000 y 5.000 hectáreas en ese sitio.

La finca que teníamos contaba con 1.500 hectáreas. Empezamos con 500 hectáreas. Teníamos las viviendas para los empleados, para los obreros, los galpones para los tractores, las cosechadoras, todo. La idea era verificar si podíamos lograr el objetivo, que era alta productividad.

Después de cinco años logramos una alta productividad bajo riego, que era algodón, sorgo. Hicimos pruebas hasta con trigo, girasol, arroz y maíz. El cultivo que más se acercaba a lo que nosotros queríamos era una rotación de arroz con sorgo. Logramos productividades de 8.000 kilos por hectárea, muy arriba de la producción nacional, que no llegaba a 3.000 kilos.

Respecto del algodón, sacábamos 3.000 kilos por hectárea. Muy por arriba del promedio nacional, que era de 1.000 kilos. En todos los rubros triplicamos la productividad.

Pero solo teníamos 500 hectáreas, y allá no hay infraestructura para procesar el algodón ni el sorgo. Nosotros llevábamos el sorgo para Maracaibo y el algodón para Maracay. Los fletes eran muy caros y la cantidad que teníamos no justificaba poner plantas de procesamiento. Para eso teníamos que trabajar 5.000 hectáreas.

Ya teníamos todas las pruebas y habíamos hecho una investigación, que el gobierno debía haber hecho. Teníamos un plan de llegar a 20.000 hectáreas bajo riego. Hablé con el gobernador y le dije que necesitamos ampliar más hectáreas, porque ya teníamos el conocimiento de lograr alta productividad en dos rubros, que son sorgo y algodón. Para poner nuestras plantas requeríamos más hectáreas.

El gobernador me dijo que no podía darnos más agua, porque el agua de la represa la iban a desviar para Maracaibo. No íbamos a contar con más agua, sino menos. Menos era nada.